ساترن

شروع طرح خودرو سواری ساترن به سال 1982برمی گردد که جنرال موتورز در جریان تلاشی جاه طلبانه، طرح ساخت خودروی ارزان قیمت در آمریکا را با هدف رقابت بلندمدت و اعتبار ۵ میلیارد دلار به مرحله اجرا گذاشت. این طرح تلاش و تفکر جدید جنرال موتورز در ساخت خودرو را به منصه ظهور رساند و انتظار بود که با نوآوری در تولید، ضمن تولید 400هزار دستگاه در سال، در ساخت هر خودرو، 2000دلار صرفه جویی کند. به لحاظ اهمیت طرح برای جنرال موتورز، در سال 1985، احداث کـــــارخانه جدید پیش بینی نمــی شد، ولی بعداً نسبت به محل یابی آن اقدام و کلیه پیشنهادهای دریافتی از ایالت ها بررسی گردید. درنهایت »اسپرینگ هیل« مکان مناسبی برای احداث کارخانه انتخاب شد. ساترین با این پیش فرض مهم، به مرحله اجرا درآمد که خودرو جدید به 80درصد از کسانی که قبلاً خودروی Gmنداشتند، فروخته شود. در آستانه افتتاح خط تولید ساترن، روجر اسمیت رئیس جنرال موتورز ضمن پشتیبانی کامل، اعلام داشت که ساترن نقش بزرگی در جذب مشتریان و خریداران خودروهای وارداتی خواهد داشت. به همین لحاظ در این طرح ضمن تجدیدنظر در فرهنگ سنتی، آخرین اصول مدیریت مشارکتی و حسن روابط کاری همراه با فناوری جدید در ساخت و تولید پیاده گردید. در این راستا جنرال موتورز توجه زیادی به عنصر نوآوری در حسن برخورد با مشتریان و خدمات پس از فروش داشت. تقاضا بعد از 2 سال میزان تقاضا بیش از عرضه شد. در ژوئیه 1992نمایندگیها تعداد 22هزار و 305 دستگاه یعنی دو برابر میانگین فروش نزدیکترین رقیب، خودرو ساترن را فروختند. تویوتا رقیب خارجی، با عرضه مدلهای جدید سعی کرد بازار را تصاحب کند ولی ساترن به عنوان یک محصول با کیفیت آمریکایی و نقص های کمتر از ماشین های مشابه نظیر هوندا و یا نیسان و خدمات پس از فروش عالی، جلوتر از سایر رقبا بود. نظرسنجی ها نشان داد که جایگاه ساترن بالاتر از سایر سازندگان خودروهای داخلی و یا خودروهای وارداتی بود و در این رابطه، تنها دو خودرو تشریفاتی گران قیمت کوکاس و اینفینیتی در رتبه بالاتر قرار داشتند. موفقیت ساترن کم کم باعث بروز مشکلاتی در تطبیق تولید با میزان تقاضا در اداره مرکزی جنرال موتورز شد. زیرا در سال 1991واحد آمریکای شمالی Gm با زیان سنگین معادل 7/۵ میلیارد دلار مواجه شد. در این شــرایط هر دلاری که برای ساترن هزینه می شد به واحدهای دیگر نظیر شورلت که شدیداً به نوسازی خطوط خود نیاز داشت، فشار وارد می کرد. عوامل موفقیت؛ جو جدید کارگر – مدیریت: بخش بزرگی از موفقیت ساترن به روابط روشنفکرانه کارگران و مدیریت بر می گردد که در سطح شرکتهای آمریکایی ازنظر توزیع مسئولیت بی نظیر است. چنین رویکردی در شرکتهای ژاپنی نیز رایج است. کارخانه ساترن ابتدا با استفاده از تجهیزات پیشرفته، روبات ها و ارابه های هدایت شونده اتوماتیک ساخته شد. اما تجربه Gm در طرح مشترک خود با تویوتا موتورز در کالیفرنیا نشان داد که تغییر شکل روابط کارگران و مدیریت می تواند در بهره وری وکیفیت بسیار موثر باشد. »لیفاو« رئیس کارخانه ساترن متقاعد شد که کارگران می توانند در پیشبرد اهداف موثر واقع شوند لذا مدیریت Gm را وادار ساخت که با اتحادیه کارگران به طور تنگاتنگ از همان ابتدا همکاری کند. کارگران و مدیران در یک محل غذا می خوردند و تحت عنوان »تیم« کارگران به گروههای ۶ تا 1۵ نفری تقسیم و به آموزش و کارهای تولیدی خود ملزم شدند. حقوق بر مبنای 90درصد میانگین دریافتی سایر واحدهای خودروسازی Gm آمریکا معین گردید ولی آنها می توانستند که به ازای سطوح مختلف تولید و یا کیفیت پاداش دریافت دارند. آموزش خیلی فشرده بود. افراد جدید پنج روز در هفته آموزشهای کار تیمی را طی کردند و 100الی 750ساعت آموزشهای دیگر منجمله خواندن ترازنامه را طی کردند. هدف ساترن این بود که کارگران نتیجه عملکرد و هزینه های خود را بدانند. یکپارچگی تولید برخلاف سایر واحدهای مونتاژ Gm، کارخانه اسپرینگ هیل دارای کارگاه رنگ و مونتاژ بدنه ویژه بود. کلیه تجهیزات پیشرفته و یکپارچه برای تولید، ماشین کاری و مونتاژ قطعات موتور و گیربکس، قالب گیری قطعات پلاستیک، مونتاژ آمپرها و لوازم برقی در درون کارخانه طراحی و نصب شده بود، لذا کارخانه ازنظر تامین قطعات مهم به منابع دیگر در فاصله چند صد مایلی اتکا نداشت. کنترل کیفیت: ساترن از همان ابتدا، روی کیفیت و رفع نواقص تاکید داشت. این موضوع از نظر خریداران سابق خودروهای وارداتی، حائزاهمیت بود. شکایت خریداران و تعداد مراجعات، محدود بود ولی ساترن در رفع این شکایات محدود نیز اقدام می کرد. اوایل مثلاً دو مورد مراجعه وجود داشت که یکی برای رفع نواقص صندلیها و دیگری رفع پوسیدگی پروانه موتور بود. شکایتهای اولیه بیشتر به کمی ارتفاع سقف و صدای توأم با لرزش موتور بود که ساترن ارتفاع سقف را با کاهش ارتفاع صندلی رفع کرد و صدا و لرزش موتور را نیز با طرح مجدد موتور آن و قراردادن مواد صداگیر زیر کاپوت برطرف ساخت. ایجاد ارتباط با مشتریان فصل جدیدی در زمینه کیفیت به وجود آورد و تابلوی اطلاعات، نتایج باورنکردنی این حرکت بدیع را بیان می کند. تابلو اطلاعات توضیحی چند ماه پس از آغاز تولید، شرکت ساترن مجبور شد با ارسال 1836نامه از مشتریان درخواست کند که برای رفع نقص ضدیخ، ماشین خود مراجعه کنند. چنین فراخوانی در صنایع معمول است و صاحبان خودرو زحمت این کار را می پذیرند. اما فراخوانی ساترن متفاوت بود. شرکت ساترن قبول کرد که به جای تعویض ضدیخ، کل ماشین را عوض کند. درنتیجه هر مالک، خودرو جدید را بدون پرداخت هزینه ای تحویل گرفت. زوجی که نخواست سه هفته منتظر تحویل خودروی جدید باشد یک ماشین قرمز را انتخاب کرد که برخلاف ماشین قبلی خود دارای هواکش سقفی بود و 530 دلار نیز دریافت کرد. شرکت ساترن حتی پول اجاره یک روز کرایه ماشین برای مراجعت آنها را نیز پرداخت کرد. آیـــــا مشابه این حرکت در صنایع اتومبیل سازی، قابل انتظار است؟ استراتژی نمایندگی موفقیت ساترن سبب گردید که اکثر نمایندگیها نتوانند به اندازه کافی ماشین تحویل بگیـــرند. اما آنها از فروش 115 دستگاه در مــــاه ژوئیه 1992که دو برابر نرخ فروش نمایندگیهای رقبای نزدیک نظیر تویوتا بود، رضــــایت داشتـــند. ساترن رابطه جدیدی را با نمایندگیـــها در زمانی تعریف کرد که میزان تقاضا بیش از ظرفیت تولید بود. نوآوری در فرایند قیمت گذاری و فروش: ساترن رویه جدیدی برای فرایند قیمت گذاری و فروش خودرو که در صنعت اتومبیل سازی حالت انقلابی دارد، به وجود آورد که مشتری بدون تعامل با شخص فروشنده و یا مدیر فروش می تواند بهترین خرید را انتخاب کند. زیرا در معامله های سنتی اکثر مشتریان فاقد تجربه در معاملات اتومبیل بوده و به مذاکره و چانه زنی نیز علاقه نداشته و درنهایت به نتیجه حاصله از چانه زنی اطمینان ندارند. ترکیب محصول خوب با سرویس عالی موجب رضایت خاطر مشتریان گردید. علاوه بر اینها عاملان و هم مسئولان اداره مرکزی هر دو با مشتریان تماس می گرفتند تا از رضایت خاطر آنها مطمئن شوند. دشواریهای Gm : موفقیتهای سطحی ساترن به زحمت می تواند اداره مرکزی Gm را خوشحال کند زیرا در سال 1991 جنرال موتورز با دشواریهای مالی بویژه ضرر هنگفت 7/۵ میلیارد دلاری در بخش آمریکای شمالی مواجه شد و قدرت سرمایه گذاری در هر گونه طرح را از دست داد. روجر اسمیت رئیس Gm که پروژه ساترن را به عنوان آزمایش جهت تجدید بنای شرکت خود به مرحله اجرا درآورد در آن مقطع بازنشسته شد و بدین ترتیب ساترن یک حامی جدی خود را از دست داد. یادگیری حسن شهرت باید مجدانه حفظ شود: ساترن در کیفیت در بین سازندگان خودرو و درآمریکا به حسن شهرت دست یافت و به بهترین آنها تبدیل گردید. چنین شهرتی با عرضه کالای بدون نقص واقعاً سرمایه ای با ارزش برای حفظ مشتریان فعلی و جذب مشتریان جدید است. ولی یکی از واقعیتهای تلخ درمورد حسن شهرت این است که سریعاً زوال پذیر است. در شرکتهای بزرگ، سیاست ممکن است به زیان تازه وارد تمام شود: با رشد فزاینده تقاضای مشتریان در اولین سال فعالیت، طرح ساترن واقعاً ارزش سرمایه گذاری را داشت، اما Gm به لحاظ محدودیت منابع مالی نتوانست این کار را انجام دهد. کارخانه هایی با قدمت طولانی نظیر شورلت و یا اوزموبیل در جذب سرمایه موردنیاز، با ساترن رقابت کردند و به علت داشتن روابط قوی، طرح ساترن را به عقب راندند. تقلید، نکوهیده نیست: بعضی از سازمانها از تقلید پرهیز می کنند و به چیزی کمتر از نوآوری راضی نیستند، زیرا فکر می کنند نوآوری نیاز به رهبر دارد و تقلید به مقلد. ولی باید دانست که تقلید، اقدامهای موفق، شایستگی تقلید را دارد. زیرا تطبیق با چنین اقدامهـــایی، ریسک را کمتر و سود را بیشتر می کند. ساترن نوآوریهایی را در جنرال موتورز آمریکا بدعت نهاد، ولی اکثر این نوآوریها از ژاپن تقلید شده بود. مثلاً تامین به موقع قطعات در پای خط مونتاژ (jit) جهت کاهش هزینه و رفع گلوگاهها عیناً چیزی بود که در تویوتا و یا هوندا انجام می گردید. روابط کارکنان با مدیریت مطابق سبک ژاپنی ها بود که سبب گردید تعهد به کیفیت در صنایع خودروسازی آمریکا به منصه ظهور برسد.;

بیشتر بخوانید

کمتر